Как заставить подчиненных работать

Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками

Успех компании во многом зависит от личности руководителя, его способностей управлять сотрудниками и принимать правильные решения. Есть ли единый рецепт, позволяющий любому научиться добиваться от подчиненных сверхрезультатов?

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления и держит в тайне секреты работы с проблемными сотрудниками. Однако существует набор базовых проблем, с которыми сталкивается каждый управленец, — их стоит рассмотреть более подробно.

Правильное воздействие на персонал, или принцип трех основ

Одним из принципов успешного воздействия лидера на подчиненных является сочетание трех основ: высокий профессионализм, правильное делегирование полномочий и корректное общение с подчиненными. Грамотно комбинируя эти три составляющие, успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных и усовершенствовать собственные навыки в управлении.

Каждому менеджеру управленческого звена необходимо иметь высокий профессиональный статус, чтобы разговаривать со своими подчиненными на одном языке и разбираться в специфике бизнеса для корректной постановки целей и задач. Руководитель обязан держать руку на пульсе, находить и уметь применять новые технологии в управлении бизнесом с целью повышения конкурентоспособности компании. Практически невозможно руководить направлением, обладая в нем слабой экспертизой, — в этом случае эффективность работы будет снижаться, а заработать авторитет среди подчиненных станет значительно сложнее.

Второй из столпов успешного управления сотрудниками — делегирование полномочий — управленческий инструмент, подходящий руководителям, которые обладают лидерскими качествами и не боятся передавать необходимые полномочия для решения определенных задач своим подчиненным. Делегирование является эффективным лишь в том случае, если руководитель умеет выбрать подходящего сотрудника, обладающего соответствующей квалификацией. Передача полномочий заинтересованному сотруднику с недостатком опыта или специалисту с более высокими компетенциями и соответственно отсутствием мотивации в обоих случаях ставит угрозу перед качественным выполнением той или иной задачи.

Не менее важно правильно выстроить отношения со своими подчиненными. Постоянная коммуникация и своевременное получение обратной связи ― незаменимые инструменты управления, позволяющий оказывать положительное влияние на качество выполняемой работы, добиваться построения эффективной системы взаимодействия между подчиненными, повышать их мотивацию. Риск неверного применения обратной связи велик в той же мере, что и потенциальный положительный эффект. От руководителя требуется наличие жизненного опыта и управленческой мудрости для осмысления полученной информации и ее дальнейшего использования. Некорректное применение обратной связи может иметь значительные негативные последствия в случае перехода на личности, использования неконструктивной критики и др.

Далеко не у каждого руководителя все три составляющие развиты одинаково хорошо, обычно преобладает одна из компетенций. Бывает, что и профессионализм высок, и отношения в коллективе носят позитивный характер, а вот с делегированием полномочий большие проблемы. Руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы. Научиться эффективно управлять сотрудниками не так-то просто ― для этого нужны годы практики, постоянное повышение своего профессионализма, знание психологии.

Собственный пример. Какой руководитель — такие и подчиненные

Эти слова часто можно услышать от сотрудников. Действительно, если начальник работает спустя рукава, проводит много времени в курилке и опаздывает на работу, то почему его сотрудники должны вести себя иначе? Коллектив тонко чувствует отношение руководителя к работе и, наблюдая отсутствие мотивации и тяги к труду с его стороны, быстро теряет интерес к общему делу. Управлять такими сотрудниками становится намного сложнее: когда «запал» пропал, остается только один тип мотивации — материальная, которая далеко не всегда может удерживать работников в компании. Как только разочарованному сотруднику предложат более высокий оклад в другой компании, он уйдет, не раздумывая.

В рабочем коллективе важна личность руководителя, с которым приходится работать. Мы хотим видеть специалиста, который поможет раскрыть нам новые профессиональные грани, перейти на новый карьерный уровень, даст ценные наставления. При этом нам важна и психологическая составляющая — мы хотим взаимопонимания, тактичного отношения и индивидуального подхода к своей персоне.

Таким образом, в ежедневной работе каждый менеджер должен понимать, что на него смотрят десятки и сотни глаз, которые хотят видеть в нем пример для подражания. И для этого совсем не обязательно приходить на работу раньше своих подчиненных или бросить курить — намного важнее показывать профессиональное отношение к своим обязанностям, заниматься повышением собственной квалификации, обучением сотрудников, много времени уделять мотивации персонала, выстраивать комфортный климат внутри коллектива. Не стоит требовать от своих подчиненных соблюдения условий, которые вы сами будете нарушать каждый день — золотое правило успешного управленца. Остается лишь верно ему следовать.

Совет и приказ, поощрения и наказания

Каждый день руководитель дает десятки указаний, ориентированных на успешное развитие бизнеса. Донести их можно разными методами в зависимости от стиля управления, который в своей работе проповедует руководитель. Со стороны может показаться, что директивный метод управления самый простой: отдал приказ — получил результат. Однако практика говорит об обратном — в действительности один только директивный метод управления оправдывает себя далеко не всегда. В поисках оптимальных инструментов руководителю приходится экспериментировать от уговоров, упрашиваний и разъяснений до жестких способов передачи информации сотрудникам. Сложность ситуации заключается в том, что выбор метода управления зависит не только от специфики бизнеса компании, функции, за которую отвечает ваш отдел, но и от индивидуальных особенностей каждого вашего сотрудника. Для кого-то директивный стиль управления будет неприемлем, а кто-то сможет эффективно работать только из-под палки.

Читайте также:
Крем Лореаль Ревиталифт лазер – филлер и сыворотка для лица с гиалуроновой кислотой

Такая же дилемма стоит при выборе оптимального соотношения таких методов управления, как поощрение и наказание. Наказания сотрудников чаще используются в компаниях с авторитарным стилем управления, где рабочая обстановка имеет высокую степень токсичности вследствие высокого уровня стресса. В таких организациях сотрудники думают скорее о сохранении своего рабочего места, а не о том, как привнести инновации в рабочий процесс и поднять его эффективность. Такой подход к управлению периодически дает положительные результаты, но только в краткосрочной перспективе. Именно поэтому все больше руководителей либо используют практику поощрения, позволяющую создать здоровую конкуренцию внутри коллектива, либо придерживаются классического «кнута и пряника».

«Расхолаживающие» сотрудники

Причиной падения производительности компании могут быть как неправильные управленческие решения, так и «неправильные» сотрудники. Так называемыми «расхолаживающими» сотрудниками являются те, кто отрицательно влияют на общее настроение команды. Поэтому общая результативность других сотрудников в результате их влияния может значительно снижаться. Основной парадокс состоит в том, что такой сотрудник сам может работать сверхэффективно, но при этом расхолаживать остальной коллектив. В большинстве случаев он делает это не специально, сам не замечает отрицательное влияние в коллективе. Такие сотрудники, к примеру, могут разрушать рабочую атмосферу постоянным весельем, распускать сплетни и пораженческие настроения в компании, тем самым демотивируя своих коллег.

Что делать, если в вашей компании наблюдается подобная ситуация: ликвидировать или контролировать? Очевидно, первый вариант — не лучшее решение проблемы, ведь вы не только потеряете эффективного работника, но и вызовете массу вопросов внутри коллектива. Большинство менеджеров идут по пути разъяснительных бесед, в которых объясняют человеку, как его излишняя активность в том или ином направлении наносит вред компании. Часто пары таких бесед достаточно, чтобы человек начал контролировать свое поведение и пытался критически оценивать себя со стороны. Кардинально поменять модель поведения сотрудника за неделю вы, разумеется, не сможете, но признание его заслуг перед компанией, индивидуальный подход и постоянная «воспитательная работа» со временем сделают свое дело и минимизируют риски, связанные с его поведением.

Если же сотрудник не идет на контакт, игнорирует замечания руководителя и продолжает вести «подрывную деятельность», то, скорее всего, его мотивация к работе в компании невысока. В этом случае имеет смысл начать поиск равноценной замены, иначе вред от такого специалиста в разы перевесит пользу.

Победа признанием или проигрыш отторжением?

Когда в коллектив приходит новый руководитель, есть два варианта развития событий: коллектив либо примет его, либо отвергнет. При этом вектор движения будет понятен уже в ближайшие 2-3 месяца в зависимости от уровня ответственности руководителя и численности штата. Многие руководители начинают свою работу с формирования нового штата сотрудников — набирают новых или приходят сразу со своей командой. Связано это не столько с боязнью руководителя не прижиться в новом коллективе, сколько с необходимостью быстро выполнить поставленные перед ним задачи. Очень редко предыдущий менеджер оставляет наследство в виде профессиональной и сплоченной команды, готовой приступить к решению сложных бизнес-задач, которая к тому же будет разделять стиль управления нового руководителя. Однако профессиональный управленец не будет рубить с плеча и обязательно проведет аттестацию текущей команды, постарается найти общий язык с сильными сотрудниками, замотивирует их на продолжение работы в компании под его руководством. Этот процесс обоюдный и болезненный для обеих сторон. Бывали случаи, когда сотрудники сами «убегали» от нового руководителя, оставив попытки найти общий язык. Чтобы обойтись без лишних жертв, компания и руководитель должны внимательно оценить ситуацию, понять, насколько совпадают их взгляды на методы ведения бизнеса и корпоративную культуру, иначе попытка повысить эффективность работы отдельного департамента за счет привлечения нового руководителя может привести к долгосрочным проблемам на всех уровнях управления.

10 эффективных способов нематериальной мотивации сотрудников

Как заставить сотрудников работать, если они не хотят? Никак. Заставлять бессмысленно — нужно найти мотиваторы, выяснить, что движет людьми в вашей команде, ради чего они готовы свернуть горы. И тогда у них появится и желание, и энергия. Для каждой команды мотиваторы свои, я вычислил 10 универсально эффективных способов. Они практически не требуют вложений, но заметно увеличивают отдачу персонала. Делюсь ими с вами.

Владимир Якуба

⏱ Время прочтения — 11 минут

1. Переименование должности

Работа должна не только закрывать базовые потребности человека, но и доставлять удовольствие, помогать реализовать потенциал, чувствовать себя значимым.

Хорошо, когда название должности отражает суть работы, но еще лучше, если оно дает человеку определенный социальный статус. Знаете выражение «Как корабль назовешь, так он и поплывет»? Так вот, это правило в мотивации тоже работает.

Самый яркий пример: далеко не каждый с гордостью скажет родным и друзьям, что работает уборщиком, хотя труд этот так же уважаем, как любой другой. Отсюда и рождается самый простой способ мотивации — переименование должности.

Итак, меняем позицию «уборщик/уборщица» в штатном расписании на:

  • мастер по клинингу;
  • специалист по клинингу,
  • менеджер по клинингу;
  • мастер по комплексным работам;
  • менеджер по чистоте.
Читайте также:
Как выбрать школьные брюки

Суть работы не меняется, но статус ее исполнителя в глазах окружающих повышается, да и отношение работника к своим задачам меняется.

Или, например, менеджер — широко распространенная и оттого частично обезличенная и обесцененная позиция. А может быть:

  • управляющий проектами;
  • руководитель проектов;
  • помощник руководителя по работе с клиентами.

И еще несколько более креативных примеров переименования должности:

  • прачечная — текстильная служба;
  • офис-менеджер – хранитель ключей;
  • кассир — хозяин кассы.

Профессор Лондонской школы бизнеса Дэн Кейбл первый эксперимент в этой области провел в 2014 году. Результаты оказались положительными. В отделении фонда Make-A-Wish (это организация, помогающая семьям с тяжело больными детьми) сотрудникам предложили самим придумать названия своим должностям. В итоге инфекционист превратился в «истребителя микробов», делавшая прививки медсестра стала «снайпером», а техник-рентгенолог — «костеискателем».

Даже не знаю, хочется ли кому-то сделать укол у снайпера, но! Сотрудники, выбравшие себе новое название должности, чувствовали психологический комфорт и не выгорали эмоционально — их опрос проводился за пять недель до эксперимента и пять недель спустя. Ученые сделали вывод: названия стимулируют активность и творчество, положительно влияют на атмосферу в организации.

Такой подход полностью себя оправдывает, даже если у вас небольшая компания. Привлеките к этому процессу сотрудников:

  1. Пусть каждый из них обдумает, в чем смысл и польза от его работы.
  2. «Отстроится» от других, найдет у себя то, что делает лучше остальных.
  3. Придумает несколько вариантов названий должности и отправит руководству на согласование.

Положительный эффект от этого способа начинает чувствоваться уже с момента придумывания нового названия должности: человек вовлекается, «освежает» свое отношение к работе, вновь формулирует для себя задачи и смыслы.

2. Командный дух

Атмосфера в коллективе, командный дух — это вещи, которые нельзя измерить и посчитать, но они сильно влияют на эффективность компании. Это коммуникации между работниками и на уровне «руководитель — подчиненный». Если отношения будут дружественными, построенными на взаимном уважении и доверии (но без панибратства), то и работаться будет лучше. Вот несколько способов, как это сделать.

Тимбилдинг.

Простыми словами: это мероприятие, цель которого — сплочение коллектива. Можно устроить его после трудового дня или недели, можно объединить с каким-то корпоративным мероприятием, праздником.

Что может являться тимбилдингом? Различные игры, квесты и другие активности, на которых коллективу нужно совместно решать головоломки, выпутываться из сложных ситуаций и просто развлекаться и отдыхать. Как правило, после таких мероприятий рабочий процесс идет лучше — сотрудники лучше узнают друг друга, налаживают взаимопомощь.

Собрания в коллективе.

Целесообразно регулярно проводить собрания — не только в критических ситуациях, но и когда просто нужно обсудить что-то актуальное. Хвалите людей открыто, выражайте им благодарность, рассказывайте об удачных сделках и перспективах. Это мотивирует.

Личная беседа.

Если говорить о коммуникациях между руководителем и подчиненным, личная беседа и обратная связь сближают и помогают быстрее достичь целей компании и личных. Если вы босс, старайтесь общаться с сотрудниками не только на рабочие темы, но и на другие. Помогайте расти. Будьте для них чуть больше чем просто начальником, узнайте о них больше, интересуйтесь их делами, только тогда вы почувствуете отдачу.

3. Комфорт

На сайтах по поиску работы нередко встречаются объявления работодателей, где указывается «уютный офис с кофемашиной и печеньками». Это не для красивого словца. Людям действительно важны комфорт и возможность приятного времяпровождения в офисе.

На что еще стоит обратить внимание:

Освещение, температура.

Возможно, вы не сильно обращали внимание на то, есть ли на каждом рабочем месте лампа и как вообще освещаются различные точки офиса. А это очень важно сотрудникам, которые работают допоздна и при коротком световом дне зимой.

Проверьте, как расположены рабочие места: довольно часто в офисах есть проблема — пока одним комфортно с включенным кондиционером или открытым окном, другие мерзнут, сидя прямо в потоке воздуха. «Климатические войны» мотивации не прибавляют — обеспечьте приемлемую для всех температуру в офисе.

Удобное рабочее место.

Отремонтируйте или замените стул, у которого не регулируется высота. Отгородите стол перегородкой, если у вас кол-центр. Неважно, в какой сфере вы работаете — производство, медицина, бьюти, — как правило, люди проводят «на службе» не менее 8 часов, и рабочее пространство должно помогать им, а не добавлять дискомфорт.

Полезная еда.

Если есть возможность, обеспечьте людей здоровой пищей. Вы можете заказывать доставку еды в офис или оплачивать бизнес-ланчи в кафе напротив. Забота о здоровье и такой приятный бонус точно вдохновят сотрудников любого уровня.

4. Обучение

Обучение мотивирует работников, препятствует профессиональному выгоранию и позволяет поддерживать интерес к профессии на протяжении долгого времени. Как не воспользоваться такими преимуществами? Тем более что некоторые из видов обучения бесплатные или условно бесплатные:

  • профильная электронная литература;
  • вебинары;
  • менторинг;
  • дискуссии в специально отведенное время для обсуждения профессиональных вопросов.

Если бюджет позволяет, включите в программу:

  • онлайн-курсы;
  • тренинги.

Многие специалисты смутно представляют возможности своего профессионального роста, поэтому ваши поддержка и помощь тут им очень важны.

5. Карьерный рост

Далеко не все люди хотят продвигаться по карьерной лестнице — это ответственность, большая отдача, ненормированный рабочий день. Другие хотят, но недотягивают до новой должности. Чтобы ожидания и реальность совпадали, и чтобы и компания, и сотрудники достигали своих целей, нужно составить для каждого сотрудника карьерный план и курировать его профессиональную деятельность.

Читайте также:
Компрессы для избавления от мозолей

Важно, чтобы и подчиненный понимал: невозможно прийти на работу консультантом, а через месяц занять должность начальника. Даже если гипотетически предположить такое развитие событий, результат, скорее всего, будет плачевный. Карьера строится поступательно и зависит от многих факторов. Но руководитель может поставить для потенциального управленца планку пониже, но тоже хорошую: обговорить возможность стать старшим менеджером, потом куратором новичков, наставником. И при выполнении определенных условий — руководителем.

При таком подходе человек бонусом получает:

Он узнает свои сильные и слабые стороны, развивает первые и прокачивает вторые.

В какой бы компании ни работал человек, для получения повышения ему нужно будет научиться вести переговоры, а это пригодится в жизни.

О котором мы уже говорили выше.

Компании заинтересованы, чтобы сотрудники становились лучше, ведь профессионализм напрямую влияет на доходность бизнеса. Поэтому обучайте своих людей. И, кстати, не забывайте, что карьера может развиваться не только вертикально, но и горизонтально — компании не нужно бесконечное число руководителей, а вот сильные эксперты в своем деле всегда необходимы.

6. Нестандартные номинации

Как вы поощряете лучших сотрудников? Статус «Лучший менеджер» звучит приятно, но заезжено. Хороший вариант — коллективно придумать список нестандартных номинаций, например:

  • виртуозный продавец;
  • офисная фея;
  • душа приемной;
  • прибыльный менеджер;
  • гениальный бухгалтер;
  • менталист компании;
  • волшебник финансов;
  • предсказатель карьеры;
  • феноменальный статист;
  • планетарный гид по способностям.

В конце месяца, квартала или года путем тайного голосования выбирайте лучших и выпускайте корпоративную газету или рассылку с фото победителей. Сотрудников награждайте, но не деньгами, а подарками, например: ужин на двоих в ресторане, билеты в театр, абонемент в тренажерный зал, сертификат на посещение SPA-салона.

Важный момент: номинации должны быть только позитивными и присуждаться честно.

7. Геймификация

Иногда игровые моменты в бизнесе вызывают сопротивление, некоторые сотрудники склонны рассматривать это как «баловство». Но если вы грамотно выстроите логику, замотивируете участвовать, то цели компании будут достигаться гораздо быстрее.

Потому что геймификация:

  • объединяет коллектив;
  • повышает интерес к ежедневной работе;
  • делает отношения в команде теплыми и дружескими;
  • быстро адаптирует к работе новичков;
  • позволяет проводить обучение в нестандартной форме.

В каком формате это можно реализовывать: виртуальная валюта, баллы, рейтинги, использование игровых моментов.

Расскажу, за какие три этапа внедряется этот инструмент.

1. Выявляется потребность в мотивации, определяется, какие болевые точки надо закрыть, что не удовлетворяет в работе.

2. Разрабатывается система мотивации. Определяются точки А и Б, между ними выстраивается путь, ориентируясь на специфику бизнеса, цели компании и особенности сотрудников.

3. Тестирование процесса и получение обратной связи от коллектива. Далее идет анализ результатов, внесение корректировок и глобальное внедрение в бизнес.

Кто-то отмахнется и возразит, что очки, виртуальные монеты за результат для взрослых не подходят. Поверьте, это не так. Расскажу на примере одного крупного банка — назовем его «Банк Х».

10 лет назад «Банк Х» впервые внедрил у себя программу лояльности для сотрудников, где каждый награждался внутренней валютой за достижения. Валюту использовали для покупки товаров в собственном магазине. Программа работала, но со временем стало понятно, что в ней отсутствует соревновательный дух — основная движущая сила при достижении глобальных целей компании. Так появилось виртуальное Королевство «Банк Х», построенное на основе игр-стратегий. Большинство сотрудников включены в бизнес-игру, в которой у них есть свои задания, путь, достижения. Для повышения знаний разработаны бои между персонажами, турнир «Мозгобойня», в котором участники соревнуются друг с другом по знаниям продуктов и услуг компании. Лучшие получают ценные призы. В результате игра объединила тысячи людей из разных городов России, повысила уровень образования сотрудников и лояльность к компании.

8. Баланс

В 2020 году было проведено исследование на сочетаемость работы с личной жизнью. Радует, что половина россиян нашли золотую середину между двумя сферами жизни. По данным исследования, лучше всех совмещать работу и личную жизнь получается у юристов (58%), бухгалтеров (54%), экономистов (53%), менеджеров по работе с клиентами (по 51%). Хуже это удается врачам (39%), менеджерам по маркетингу (40%), менеджерам по продажам, PR-менеджерам и руководителям (по 41%).

С врачами понятно: сменная работа, ночные дежурства, авралы, пандемия, но почему сюда попали менеджеры? Скорее всего, потому что зарплата менеджера зависит от результата. Чтобы обеспечить себе высокие показатели, люди вынуждены отказываться от выходных, отпусков, больничных. «Ожидание продаж» негативно сказывается и на психике человека, что приводит к выгоранию и текучести кадров. Но в силах руководителя построить рабочий процесс так, чтобы он не мешал личной жизни.

Что важно сегодняшним сотрудникам.

1. Молодежь не хочет «умирать на работе» даже за большие деньги. Приоритеты изменились: между зарплатой и атмосферой в компании они выбирают последнее. И будут правы: деньги не стоят потерянного здоровья, ведь всё, что заработаешь, потом придется тратить на лечение и восстановление.

2. В вакансиях часто встречаются такие словосочетания: дружелюбный коллектив, молодая творческая команда, адекватное руководство, корпоративные мероприятия. И это мотивирует. Человек хочет чувствовать себя членом команды, а не винтиком в машине. Теплые, дружеские отношения в коллективе способствуют поддержанию баланса между работой и личной жизнью, обеспечивают уверенность в завтрашнем дне.

Читайте также:
Кошельки ручной работы: виды и обзор лучших

У каждого из нас, кроме работы, много других обязательств. Это не означает, что профессиональная жизнь уходит на второй план. Но управляющему необходимо понимать, что работа не должна аннулировать личную жизнь — она одна из ее граней.

9. Благодарность

Если хотите замотивировать персонал на результат, не скупитесь на благодарность. Есть масса способов сделать это необычно.

Приведу 10 способов сказать спасибо, которые не будут стоить вам ни рубля, но доставят удовольствие работнику. А хорошее настроение в команде — залог эффективной работы.

  1. Запишите видеоблагодарность сотруднику, показавшему в продажах лучший результат.
  2. Разрешите прийти на работу позже обычного или, наоборот, уйти раньше остальных, если менеджер выполнил план.
  3. Пригласите поучаствовать в совещании над сложным вопросом.
  4. Позвоните подчиненному утром, похвалите и пожелайте хорошего дня.
  5. Заходите без повода в кабинеты бухгалтерии, канцелярии, коммерческий отдел, другие подразделения вашей компании — искренне интересуйтесь делами их сотрудников.
  6. Назначьте лучшего сотрудника наставником.
  7. Сделайте совместное фото с коллегой, который совершил выгодную сделку, и поместите фото на «доску почета».
  8. Поблагодарите сотрудника за хорошую работу. Без повода и привязки к праздникам.
  9. Предложите добраться домой на вашей служебной машине.
  10. Разрешите по пятницам не придерживаться дресс-кода.

10. Человечность

В российских компаниях время для работы и отдыха — больная тема. Директора боятся, что персонал «недоработает», хотя известно, что количество проведенного на работе времени не коррелируется с качеством.

Будьте гибкими. Не наказывайте человека штрафом, если он опоздал на работу на несколько минут — ситуации бывают разные. И если этот случай единичный, будьте лояльны. «‎Узаконьте» 15-минутные перерывы на чай, чтобы люди смогли переключиться и отдохнуть. Если менеджер выполняет план, показывает отличные результаты, не бойтесь поощрять его: разрешите уходить пораньше в пятницу без потери зарплаты, добавьте оплачиваемые дни к отпуску. Если в компании есть женщины с детьми, не заставляйте на коленях выпрашивать у вас два часа, чтобы сходить на утренник. Конечно, во всем необходима мера, но если человек знает, что при необходимости всегда сможет помочь близким, взяв несколько часов, то и работать будет спокойнее. И относиться к вам будет лучше.

Научить людей любить свою работу — это искусство. В силах каждого руководителя сделать так, чтобы сотрудники не начинали с понедельника ждать пятницу, а стремились каждый день делать результат лучше, чем вчера.

Как заставить выполнять работу, которую никто выполнять не хочет?

Мотивация — это стимул той или иной деятельности, но не гарантия того, что сотрудники будут эту деятельность выполнять именно так, как надо предприятию, и выдавать именно тот результат, который вы от них ждете.

Спрашивается, за что вы им тогда платите зарплату? Ведь не за то, что они исправно с 9 до 18 изображают деятельность? Вы хотите получить от них определенный результат. А для этого необходимо понять, какие именно продукты, на каком этапе и для чего должны производить ваши подразделения и сотрудники. Исходя из этого, вы определяете, что считать выполненной задачей и как будете мотивировать сотрудников на ее выполнение.

На реальном предприятии сотрудники всегда будут выполнять свою работу не как надо, а как проще, потому что это не их предприятие, они там просто работают. И они всегда найдут возможность так «оптимизировать» свои «бизнес-процессы», как не снилось ни одному консультанту, поскольку являются самыми заинтересованными в этом лицами.

В нашей методологии проблему, возникающую при этом, описывает закон «. И так сойдет». Суть его в том, что с течением времени у исполнителя поручения происходит подмена целей, и вместо того чтобы решать поставленную задачу, он будет сдавать вам отчет о выполнении этой задачи, такой, который вы (как ему кажется) примете.

Поручая кому-то выполнить задачу, вы рассчитываете получить назад какой-то конкретный материальный результат — как доказательство, что задача выполнена. Это может быть отчет, отметка в журнале, пачка анкет опроса и т.д., не важно, что именно. Естественно, вы сами смотрите на этот отчет лишь как на косвенный контроль действий исполнителя, а цель у вас иная — решить некую задачу.

Только для исполнителя она совершенно не важна — это ваша задача. Его задачей являются именно сам отчет, отметки в журнале и пачка анкет. И именно эту задачу он будет решать, используя все возможности для «оптимизации производственного бизнес-процесса». Конечно, в разной степени будет приниматься во внимание риск попасться, и это окажет влияние на процесс выполнения задачи. Насколько — зависит от мозгов исполнителя.

Такая тенденция существует всегда и возрастает обратно пропорционально иерархическому положению исполнителя в компании: чем ниже его уровень в иерархии, тем больше ему плевать на ваши реальные задачи и больше тяга халтурить при их выполнении.

Если исполнителю не холодно, не жарко от результата, будет ли он видеть смысл в своей работе и захочет ли ее добросовестно выполнять? Думаю, вопрос риторический. Но в нем кроется ответ на другой вопрос: как правильно мотивировать людей не на отчет и процесс, а на результат?

Правильная мотивация — это тот самый ключик, которым можно «завести» людей даже для той работы, которую никто выполнять не хочет.

Читайте также:
Как сделать кожу чистой и гладкой

Например, решили вы, путем опроса клиентов, улучшить качество работы вашей компании, чтобы им, клиентам, жилось еще лучше и веселее. В созидательном порыве вы объясняете персоналу, что с понедельника он начинает жить вот по этим замечательным рекомендациям. Но.

В первые две минуты народ безмолвствует, а потом, жутко недовольный, начинает роптать, что все ваши нововведения — бред сивой кобылы, работать придется больше, а толку станет меньше, и вообще это никому не нужно.

Теперь уже ваша очередь сокрушаться: почему вам достались такие несознательные работники? Но проблема на самом деле не в них, а в вас. Вы собрались повысить, улучшить, усилить — а для чего? Что в результате получится? И самое главное — кому конкретно напрямую выгодно это самое получившееся? Путем не очень сложных размышлений мы приходим к выводу, что улучшение качества нужно вам, как хозяину бизнеса, а для сотрудников никакого реального профита не предвидится. Так ради чего им дополнительно производить ряд телодвижений, которых раньше не было?

Попробуйте взглянуть на ситуацию с точки зрения сотрудников — ведь вы их втягиваете в чистый капитализм. Работать больше будут они, а польза от этого достанется вам. Кто же такому положению вещей обрадуется?

Попытки внедрить различные варианты службы качества, ОТК и т.п. я видел неоднократно. Но ни разу не видел, чтобы сотрудники делали эту работу с энтузиазмом и добровольно, а не под давлением и от страха перед репрессиями.

Так где же выход? Ведь, в конце концов, это же делается и для их блага тоже!

Я предлагаю изменить взгляд на саму необходимость выполнения какой-то работы, от которой сотрудники отбрыкиваются как только могут (в том числе имеющей результатом повышение качества, улучшение отношений с клиентами и тому подобное). На мой взгляд, выход в том, чтобы внешнюю по отношению к работнику и не связанную с повышением его благосостояния задачу превратить в его собственную, нужную и выгодную ему лично.

В методологии мы делаем это с помощью изменения понятия продукта, «продаваемого» подразделением предприятию, и для глубинного исследования применяем инструмент под названием «Тарзанка».

Для начала проанализируйте, что конкретно создается в результате этой работы? Кто использует полученный продукт? Для чего использует? Кто и какую выгоду от этого имеет?

Получив ответы на эти вопросы, вам нужно будет передать использование полученного продукта в руки и под ответственность того, кто делает эту работу.

Пример. Мы слегка изменяем производственному подразделению задачу, включив продажу услуг/товаров в его круг ответственности. При этом необходимо организовать систему бюджетирования (только не того примитива, который обычно под этим словом подразумевают), смысл которой будет в том, что все подразделения предприятия взаимодействуют друг с другом как предприниматели: продавая и покупая товары и услуги друг друга. Производственное подразделение, чтобы получить зарплату, должно заработать прибыль (причем зарплата напрямую от этой прибыли зависит). Чтобы прибыль заработать, произведенную продукцию нужно продать и получить деньги. Для этого потребуются услуги продажников, бухгалтерии, склада, айтишников и т.д.

Если захочется увеличить прибыль и сократить расходы — нужно будет больше работать со старыми клиентами, так как привести снова уже получавшего услуги или покупавшего товар клиента (при условии, что он остался доволен) намного дешевле, чем привлечь нового. И вот здесь снова появляется служба качества во всей красе. Только теперь это нужно самому производственному подразделению, а не кому-то другому. Хозяину предприятия служба качества вообще не нужна. Для него подразделения — это инвестиции. Если им что-то нужно, то затраты ложатся на сами подразделения, и они должны давать прибыль с учетом всего этого.

Построение «системы предпринимательства» внутри предприятия — это лишь частный случай применения методологии и нужно учитывать, что это далеко не всегда и не всем подходит. Но главная задача, которую решает первая ступень методологии, на любом предприятии формулируется одинаково: получить представления о том, кто и из чего производит конечный продукт предприятия, какие при этом используются ресурсы, откуда они берутся, и кто их поставляет.

  1. Четко сформулировать производимый продукт и необходимые для этого ресурсы.
  2. Построить структуру производства продукта так, чтобы непосредственными плодами производимого продукта пользовался тот, кто его производит.

Полученная таким образом карта и будет являться основанием для построения системы контроля и мотивации, и человек будет получать зарплату за то, что предприятию от него нужно — за производимый продукт, а не процесс производства этого продукта.

Ниже приводу пример, как наша методология помогла:

  • собственнику — перестать платить сотрудникам за процесс и начать платить за результат;
  • сотрудникам — понять, что выдавать результат им гораздо выгоднее, чем «работать работу»;
  • предприятию — увеличить объем продаж без расширения штата.

Кейс. Маркетологи предприятия, основной профиль деятельности которого — производство упаковки, запустили новую рекламную кампанию, в связи с чем резко увеличился поток входящих клиентов. Возникла задача в короткие сроки организовать работу отдела продаж так, чтобы не потерять ни одного клиента. Возможности расширять штат не было. Понятно, что сами менеджеры вряд ли проявили бы инициативу: 99% офисного персонала, как правило, работают на предложенных, готовых условиях. Соответственно, если мы сразу добавим каждому менеджеру по несколько десятков клиентов, другого результата, кроме «бунта в курилке», ждать не придется.

С задачей помог справиться метод глубинного исследования «Тарзанка». Идею подсказал финансовый директор, предложив для начала проанализировать, что и как делают сотрудники в течение рабочего дня.

На протяжении месяца мы записывали все телефонные переговоры, затем неделю потратили на их прослушивание. Выяснилось, что сотрудники не умеют выстраивать беседу так, чтобы добиваться результата. Бывали ситуации, когда клиент покупал, скажем, на 30 рублей, а менеджер на одни переговоры с ним тратил целых 10 тысяч рублей. Именно поэтому было решено внедрить скрипты, которые ранее в компании не использовались.

Читайте также:
В чем секрет роскошных волос Кейт Миддлтон? Мы знаем!

Далее всю клиентскую базу разделили на сегменты, опираясь на три параметра: частота сделок в месяц, общий объем закупок и средний чек одной закупки. Важно ранжировать каждый параметр по приоритетам — в каждой компании будут свои предпочтения. В данном случае это была частота сделок. Допустим, по среднему чеку: один балл — это закупка на 10 тыс. руб.; по частоте сделок: один балл — пять сделок в месяц; по общему объему: один балл — 200 тыс. руб. В соответствии с этим каждому клиенту выставили баллы и сложили их.

Затем вычислили, что менеджер в день тратит на телефонные переговоры 240 минут. У нас десять менеджеров и 20 рабочих дней в месяц. Значит, в течение месяца на телефонные звонки уходит 48 тыс. минут. Поделили время звонков на общее количество баллов и получили оптимальное время беседы. В итоге один клиент занимает 5% времени, другой — 1% и так далее.

Каждому из 1525 заказчиков присвоили значение в баллах в зависимости от приоритетности. В соответствии с ранжированием определили и периодичность звонков. Получилось, что с клиентом, который оценен в один балл, нужно разговаривать от двух до пяти минут в неделю. Клиент с приоритетностью сто баллов заслуживает того, чтобы общаться с ним по десять минут каждый день. А некоторым клиентам, «набравшим» 0,1 балла, достаточно звонить раз в квартал.

Работу со скриптами и переговорами построили так, что менеджер был ограничен рамками времени, все разговоры записывались и фиксировались в Информационной системе компании. Рядом с каждым вопросом располагался зеленый счетчик. Если менеджер превышал лимит времени на разговор, счетчик становился красным и продолжал отсчет. Фиксировалось и общее время звонка. При серьезных отклонениях от нормы с менеджерами проводился анализ разговора. Продавцов обязали вносить итоги беседы в специальную форму Информационной системе, чтобы информация оставалась в компании и не была связана с конкретным сотрудником.

Заказы разделили на две части и решили, что менеджера нужно задействовать только в том случае, если клиент новый. Для работы с постоянными клиентами создали форму для заказа на сайте, предложив им трехпроцентную скидку за ее использование. К слову, таких заказов набралось около 70%. Продавец должен был участвовать только в том процессе, где нужно принимать решения. Процент за сделку с постоянными клиентами продавцам понизили, но они быстро поняли, что это выгодно, так как, по сути, бонус начисляется за то, что клиенты делают все сами. Таким образом, у менеджеров высвободилось время на работу с новыми входящими заказами. Нескольких сотрудников в отделе продаж пришлось сменить.

В результате нововведений за три месяца объемы продаж упаковки поднялись почти на 20%, а продажи сопутствующих материалов (скотча, перчаток, ленты и прочего) выросли более чем в десять раз.

Как повысить эффективность и выжать из коллектива больше

Вот тебе раз! Мы-то думали, что в рунете много сказано о том, как заставить коллектив работать эффективнее. А вот и нет: статей на эту тему очень мало, а если они и есть, то какие-то однобокие. Но мы исправили ситуацию и подготовили по-настоящему полный материал. Несколько дней изучали вопрос, добавили много знаний из личного опыта. Не то что мясо – вырезка!

Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.

Часть первая – прокачиваем себя и коллектив

Начните с себя

Руководитель – душа коллектива. Как полководец в армии. Вы либо можете повести за собой людей, либо нет. Если нет – вы плохой руководитель и идти дальше бесполезно. Поэтому самый профессиональный, замотивированный и дисциплинированный человек в команде – это босс.

Как этого добиться? Помните фильм “Александр” с Колином Фарреллом про Александра Македонского? Там есть сцена, которая может служить уроком каждому начальнику. В ней наставник говорит молодому Александру: “Первое правило войны: делай то, что приказываешь своим людям. Не больше и не меньше!”

Вы всегда должны быть в гуще событий, особенно в сложных ситуациях. Ничто так не расхолаживает коллектив, как начальник, приезжающий на работу к обеду подписать бумаги. Уж если ему наплевать, думают подчиненные, то нам – тем более.

Далее – профессионализм. Самый прокачанный спец в команде – это руководитель. Он должен навскидку отвечать на большинство рабочих вопросов подчиненных. Не можете навскидку – бегите гуглить. Но не оставляйте вопросы без ответов и не давайте сотрудникам вариться в собственном соку.

Читайте также:
Крем Lierac для лица – отзывы о косметике

Для того, чтобы стать профи, нужно постоянно учиться. Семинары, книги, обучающие видео – все пойдет в дело. Идеально, если обучение войдет в привычку. Час в день – на обучение. Ищите новые веяния, подсматривайте новшества конкурентов, словом, держите руку на пульсе.

И последнее – мотивация лидера. Для себя вы можете работать ради чего угодно, но подчиненные должны думать, что вы трудитесь ради идеи. Человек, по-настоящему любящий свое дело и верящий в него, вызывает восхищение у любого. Восхищение и зависть. Все хотят заниматься любимой работой. Поэтому еще раз: ваш главный мотиватор – светлые идеалы. Это должны видеть подчиненные. А теперь переходим к первому киту эффективного коллектива.

Мотивация

Мотивация – это желание работать. Замотивировать сотрудника – значит предложить ему цель, ради которой он станет трудиться. Бывает материальная и символическая. Примеры материальной мотивации:

  • деньги. Не будем лукавить – это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата – не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно – получил премию. Сдал проект раньше срока – прибавка к окладу. Вот так это работает;
  • карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег – вообще красота;
  • бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь – все это тоже хорошие мотиваторы.

Символическая мотивация:

  • вклад в общее дело. Когда сотрудник чувствует, что от него что-то зависит, к нему прислушиваются, его идеи воплощаются в жизнь, это сильно повышает лояльность и эффективность работы;
  • командный дух. Если работник понимает, что коллектив – его вторая семья, он старается больше. Отшельники и одиночки работают менее эффективно бывают и исключения;
  • простое человеческое спасибо. Похвалы за успешную работу, одобрение руководителя и коллег мотивирует не по-детски.

виды мотивации

Это были примеры положительной мотивации, а есть еще и отрицательная. Тоже бывает материальная и символическая. Наказать рублем и лишить премии – отрицательная мотивация. Заставляет быть внимательнее и ответственнее относиться к своим обязанностям. Выговор, замечание – способ заставить работать лучше, не прибегая к финансовым инструментам.

К мотивации можно применить творческий подход. Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели – это скучно. Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”. И наоборот “Свинюшка недели” – антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

Дисциплина

Железная дисциплина серьезно повышает эффективность коллектива. Даже если рассуждать математически, то получится, что чем больше сотрудники пинают валяют дурака, тем меньше они работают. Но это не главное. Если с дисциплиной в отделе бардак, то бардак будет и в головах у сотрудников. Перечислим главные правила дисциплины. Мы подсмотрели их на режимных предприятиях советского образца – там с дисциплиной все в порядке:

  • внутренний трудовой распорядок. Это режим работы. Рабочее время – с 9:00 до 18:00, обед с 13:00 до 14:00. Два перерыва по 10 минут в течение рабочего дня. Напечатать на листочках и развесить в отделах, строго следить за соблюдением. Хочешь задержаться или уйти раньше – все только с письменного согласия начальника;
  • субординация. Старший менеджер подчиняется начальнику отдела, а ему – менеджеры по продажам. Вассал моего вассала – не мой вассал. Через голову прыгать нельзя. Приказы не обсуждаются;
  • должностные инструкции. Это документ, в котором подробно перечислены права и обязанности сотрудников. Они у каждого свои: у менеджеров, у маркетологов, у бухгалтера. Можно скачать из интернета типовые инструкции и переделать их под свою специфику;
  • замещение отсутствующего руководителя. Начальник уехал в отпуск и в офисе праздник – все дружно забросили дела и зависают в соцсетях? Чтобы этого не произошло – назначайте исполняющего обязанности. Приказом, под роспись работников. Пусть знают, что в отсутствие начальника отдела должны подчиняться старшему менеджеру;
  • дресс-код. А почему бы нет? Никто не говорит, что нужно по полной закрутить гайки и заставлять сотрудников ходить исключительно в костюмах. Но запретить шорты, треники и глубокие декольте – вполне разумно.

статистика дресс кода

В дисциплине главное – система. Здесь тоже нужна мотивация на соблюдение правил. Штрафа за опоздание, выговоры за невыполнение распоряжений – все это должно быть систематизировано. Главное правило – никаких исключений. Если что-то можно, то можно всем и всегда. Нельзя – значит нельзя никому и никогда. Точка.

Профессионализм

Насколько бы сотрудники не были трудолюбивы и ответственны, они не будут работать эффективно, если не умеют. Их нужно научить. Это системная работа и проводить ее нужно в несколько этапов:

  1. Первичный инструктаж при приеме на работу. Проводится для введения новичка в курс дела. Лучше, если инструктаж проведет непосредственный руководитель. Нужно рассказать, чем тут занимаются, как происходит рабочий процесс и что вообще за работа.
  2. Чтение должностных инструкций. Не нужно сразу направлять человека в гущу событий. Дайте ему денек-другой на изучение нормативной документации. А вместе с ней подсуньте почитать дельные книги, например, по маркетингу и основам продаж. Потом устройте небольшое собеседование и посмотрите, как новичок усвоил материал.
  3. Работа под присмотром опытного сотрудника. Помогает новичку адаптироваться в коллективе и быстрее освоить обязанности. На роль наставника выбирайте самого грамотного работника, который сможет не только показать, но и рассказать и объяснить.
  4. Обучение в учебных центрах. Повышение квалификации нужно проводить постоянно. Чем чаще, тем лучше. Единственное, на что нужно обратить внимание – качество обучения. Сейчас из каждой дырки лезут желающие научить вас и ваших сотрудников всему и сразу. Поэтому тщательно подходите к выбору курсов. Хорошее обучение стоит приличных денег. Спикеры имеют хорошие отзывы, их работы легко найти в интернете. Молодые мальчики и девочки, которые бесплатно готовы поделиться своими знаниями, на эту роль не годятся.
  5. Посещение семинаров, конференций и выставок. Если к вам в город едет известный бизнесмен и хочет почитать лекции – не упускайте эту возможность. Езжайте на мероприятие сами, посылайте сотрудников – хотя бы несколько человек. Так они наберутся новых мыслей и будут фонтанировать свежими идеями.
  6. Заведите в офисе небольшую библиотеку. Тематику литературы подбирайте исходя из рода вашей деятельности. Для продажников подойдут книги по маркетингу и SMM, для копирайтеров – литература по написанию статей. Пусть каждый сотрудник имеет доступ к книгам.
Читайте также:
Детские наручные часы: модели для мальчиков и для девочек 10 лет, часы Lego для детей, разновидности с телефоном и GPS для ребенка

Часть вторая – создаем настоящую команду

Ну хорошо. Вы выполнили первую часть работы и прокачали сотрудников по отдельности. Теперь они замотивированы, обучены и имеют железную дисциплину. Но от всего этого не будет толку, если коллектив не работает как единый организм. Для этого сотрудников нужно сплотить в настоящую команду. Вот несколько рабочих способов:

  • ставьте перед сотрудниками общую цель. Работники должны понимать, что если каждый будет тянуть одеяло на себя, общий результат от этого проиграет. Для этого грамотно распределите между сотрудниками обязанности. Каждый отвечает за свой участок работы;
  • разработайте систему корпоративных ценностей. Здесь вполне можно стремиться к идеалу. “Стать лучшим интернет-магазином в сегменте”, “Предоставить клиентам лучший сервис в стране”, “Заработать миллиард рублей за квартал”. Чем круче – тем лучше. Пусть это станет девизом команды. Можно заказать баннер и поставить его на видном месте в офисе. У наших коллег стоял такой: “Качество – это возвращение заказчика, а не продукции”;
  • проводите совместный досуг. Речь не только о корпоративах, банкетах и вечеринках в честь дня рождения директора. Совместные спортивные мероприятия, выезды на природу или на экскурсии потрясающе сплачивают коллектив. Можно даже посмотреть сквозь пальцы на то, что половину понедельника коллеги обсуждают насыщенные выходные – это будет только плюс;
  • проводите планерки, летучки, совещания и оперативки. Чем больше вы общаетесь напрямую с коллективом, тем лучше. На совещаниях давайте высказаться всем желающим. Пусть даже новички знают, что их мнением дорожат и всегда дадут слово. Так никто не выпадет из обсуждения и все будут чувствовать причастность к общей идее;
  • устраивайте мозговые штурмы. Совместное решение задачи сплачивает коллектив на раз. Да и сами сотрудники привыкают работать совместно, а не поодиночке.

Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива. Запомните: мотивация, дисциплина, профессионализм, команда. И вперед, к новым свершениям!

Как заставить сотрудников работать лучше

Как заставить сотрудника работать лучше и эффективнее

Причин для демотивации сотрудника и снижения его желания действовать в рабочем процессе эффективно может быть множество. Самое важное тут вовремя заменить упадок активности подопечного и вовремя решить индивидуально его проблему. При этом вы должны категорически исключать повышенный тон и неуважительное отношение. Об этом и остальных способах мы подробнее рассказали в нашей статье, которая поможет вам понять, как заставить сотрудника работать эффективнее.

1. Не затягивайте ремни

как заставить сотрудника работать

Когда сотрудник стал хуже работать, первое, что всегда приходит в голову многим начальникам – это наказать его и сделать условия труда жесткими, как в концлагерях. Повышенный тон и неуважение в сторону коллеги – это самый привычный метод ускорения его деятельности и эффективности. Да, это может работать некоторое время, но конечным итогом станет демотивация подчиненного и негатив к руководству. Человек, который пострадал от жестоких методов, скорее всего, просто уволится.

Елена Виль-Вильямс, бизнес-тренер Школы бизнеса «Синергия» рекомендует бизнесменам делать замечания правильно. В первую очередь, обсуждать ошибки и неудачи подчиненного следует только наедине. Во вторую очередь, не нужно вешать на сотрудников ярлыки и регулярно напоминать рабочему о его плохой репутации. Также, ни в коем случае не следует начинать разговор с неадекватных криков. Первым делом необходимо спросить: «В чем проблемы, и как ты собираешься её решить?». Именно такие советы не затронут подчиненного за живое и помогут понять, как заставить сотрудника работать нормально.

2. Создайте адекватную конкуренцию

как заставить сотрудника работать

Здоровая конкуренция подскажет вам, как заставить сотрудника работать лучше. Многие могут подумать, что создание социалистического соревнования – это детский сад, который не заслуживает внимания, но публичное признание чьих-то заслуг может подействовать лучше, чем денежное вознаграждение. Борьба за статус лучшего и эффективного сотрудника всегда приносит свои плоды. Следует отметить, что во время организации такой конкуренции нужно избегать глупостей. Никто не говорит, что обязательно создавать специальную доску почета, кубок победителя или орден. Правильным решением будет проведение ежемесячного собрания и небольшого празднования в честь лучшего работника. Вы наверняка знаете, что многие торговые сети всегда уделяют достаточно внимания своим самым эффективным подчиненным.

Читайте также:
Камень демантоид – русский камень, уральский изумруд

Чтобы не допускать массовых ссор на производстве или в компании, следует делать акцент не на том, чтобы стать лучше своего соседа по станку, а на том, чтобы стать лучше сотрудника в конкурентной компании.

Еще одним важным советом в организации эффективного производства и нормальных отношений в команде будет подчеркивание того факта, что заслуга принадлежит не только лучшему работнику, но и всему коллективу, благодаря которому человек получил признание.

3. Создайте личный пример для подражания

как заставить сотрудника работать

Многие рабочие имеют стереотип, когда начальник или руководитель во время производства сидит в кресле, закинув ногу на ногу, и курит сигару, пока его бизнес приносит ему доход. Сегодня такое мнение уже давно ушло, настоящий руководитель выглядит совсем по-другому.

Как говорят умные люди: «Чем эффективней работаешь ты, тем лучше работают твои подчиненные». Практически, невозможно заставить подчиненных приходить на работу в восемь часов утра, если сам руководитель начинает свой рабочий день после обеда.

Но если ни один из сотрудников не способен нормально, например, подшить дело для архива, следует провести мастер-класс и показать, как эффективно это сделать. То есть создать пример и попытаться передать часть своих навыков.

Отличным инструментом называют самоиронию, когда начальник трезво оценивает свои ошибки и пытается их устранить. Подчиненные, изучая его поведение, будут стараться действовать так же, чтобы добиться таких же успехов. Статус в обществе играет в этом вопросе большую роль.

4. Принимайте и выслушивайте идеи рядовых сотрудников

как заставить сотрудника работать

Какие мысли чаще всего посещают головы подчиненных? Возможно, они обладают определенными размышлениями, которые смогли бы изменить рабочие или усовершенствовать организационные процессы. Большинство руководителей считают, что обычный сварщик, например, не может адекватно оценить и улучшить производство.

Но грамотный начальник знает, что только в процессе работы «в поле» можно увидеть основные недочеты компании и придумать пути их решения. За рубежом такая практика считается нормальной, когда подчиненный приходит в кабинет руководства и предлагает собственные идеи, которые могли бы улучшить бизнес и работу с клиентом. Более того, на этой основе многие начальники способствуют созданию сотрудниками целого стартапа внутри компании. Иными словами, именно «сварщик» скажет вам, как выполнять услугу для клиента лучше.

Отличная идея: для того, чтобы повысить эффективность производства, необходимо создать специальный банк идей (журнал или блокнот), где будут записываться все идеи и соображения каждого сотрудника. Таким образом, работник будет понимать, что с его мнением тоже считаются, мотивация от этого растет в несколько раз. Бывает, что именно идеи работников позволяют перенести проект или бизнес на новый уровень.

5. Всегда вводите бонусную систему оплаты

как заставить сотрудника работать

Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Никто не приходит трудоустраиваться с целью благотворительности.

Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей.

Второе, система оклада – это не совсем удачный принцип, если вы хотите увеличить эффективность своей команды. Например, если сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет.

Единственный правильный выход – это разработка грамотной системы бонусов, размер которых будет зависеть от результата и не будет зависеть от должности. Чем больше работы сделано и чем выше результат, тем больше денег получит сотрудник по итогу месяца. Мотивация создается автоматически. Деньги во многом диктуют свои условия в ответе на вопрос, как заставить сотрудника работать лучше. Именно поэтому вы должны сделать каждого человека вашей компании партнером и предоставлять ему реальный шанс заработать больше и делить этот заработок с вами.

Что делать, если подчиненные не выполняют ваши поручения?

Что делать, если подчиненные не выполняют ваши поручения?

Что делать, если подчиненный вас не слушается? Срывает сроки, находит отговорки, а то и вовсе напрямую отказывается выполнять поставленные задания… Причины тому могут быть самые разные. Перефразируя Толстого, каждый несчастный руководитель несчастен по-своему.

Как же подчинить подчиненных и заставить их выполнять ваши распоряжения? Если перед вами стоит такая задача, то решать ее нужно максимально быстро и эффективно. Ведь от этого напрямую зависит ваша компетентность, как руководителя.

Бывает, что подчиненный вроде и выполняет ваши поручения, но делает это неохотно, всем видом показывая, что не признает в вас лидера, а лишь соблюдает формальность. Такое поведение сотрудника также не прибавит вам авторитета в коллективе, и, следовательно, подобное проявление духа бунтарства тоже можно отнести к обозначенной группе проблем.

В этом посте мы рассмотрим основные способы борьбы с неповиновением подчиненных.

Поговорить с глазу на глаз

Большинство проблем в коллективе можно решить простым разговором тет-а-тет. В беседе вы можете без обиняков выяснить, чем недоволен ваш подчиненный, вместе найти пути решения данной проблемы, ну и, наконец, показать себя мудрым, человечным руководителем, которому не всё равно на проблемы своих подчиненных.

Читайте также:
В чем секрет роскошных волос Кейт Миддлтон? Мы знаем!

К примеру, если ваш сотрудник не берется за решение задачи, потому что раньше не занимался ничем подобным, вы можете предложить на первый раз справиться с этой задачей вместе.

Если подчиненный недоволен своими новыми обязанностями, считает, что он и так достаточно загружен, предложите вместе расставить приоритеты.

Здесь также важно выбрать правильный тон беседы, не свернув ни в одну из сторон. Вы не воспитатель, не судья, а всего лишь руководитель, дирижер.

Подготовьтесь к этой беседе заранее. Продумайте все варианты ухода подчиненного от поставленного вами вопроса. Подготовленность даст вам существенное преимущество в разговоре.

Попросить помощи у вышестоящего руководства

Бывают ситуации, когда коллектив весьма недружелюбно встречает нового руководителя. Неважно, пришел он со стороны или наоборот шагнул вверх по карьерной лестнице в этом же коллективе. Пожалуй, во втором случае это случается даже чаще.

Самый простой способ избежать подобной проблемы – попросить высшее руководство правильно вас представить.

– Это Алла Витальевна, ваш новый начальник отдела. Я ей полностью доверяю и считаю компетентной выполнять возлагаемые на нее обязанности…

Таким вступительным словом ваш непосредственный начальник как бы немного отсыпает вам своего авторитета. Чего вполне может хватить на первое время, пока вы не обзаведетесь своим…

Действовать с правовой точки зрения

Прямой отказ выполнять поручение руководства – это, на минуточку, статья трудового кодекса, по которому работник обязан добросовестно исполнять свои трудовые обязанности.

Часть 1 статьи 192 ТК РФ предусматривает следующий порядок взысканий за отказ от выполнения обязанностей: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Жестко, прямолинейно? Но во многих случаях справедливо. Будьте справедливым руководителем!

Пойти на уступки

Иногда, пойти на уступки – это проявление силы, а не слабости. К тому же, сказать: «Хорошо, пусть будет по-твоему» тоже можно по-разному. Великий французский семиотик Ролан Барт говорил, что слова – это древние инструменты для передачи мыслей, изобретенные сотни, а то и тысячи лет назад. Для донесения до человека истинной сути вещей гораздо эффективнее невербальное общение.

Это может быть: «Хорошо, пусть будет по-твоему в этот раз, но ты сейчас использовал одно “хорошо, пусть будет по-твоему” из трех, осталось два». А может: «Я просто не хочу с тобой конфликтовать и тем самым расписываюсь в собственной некомпетентности».

Кстати, вы можете быть банально неправы. Признать свою неправоту, выслушав убедительные доводы подчиненного, – это тоже поступок сильного человека. Проявляйте эмпатию к своим сотрудникам. Самодурство, принуждение во что бы то ни стало выполнять ваши распоряжения, даже если они не совсем адекватны, — не прибавят вам популярности.

Не Леопольд, а леопард. Врубить авторитарного лидера

Держать коллектив в постоянном страхе вас никто не просит, но установите со своими подчиненными рамки, за которые им заходить лучше не стоит. Бешенство, ярость, расстрел – здесь все методы хороши. Шутка. Про расстрел мы пошутили. Это не очень хороший метод.

Покажите один раз, что неподчинение вам – это очень болезненно. Это обязательно сработает. Если, конечно, вы умеете вызывать внутреннего леопарда.

Проявить хитрость. Манипулировать

Придумайте, как воздействовать на вашего подчиненного при помощи других сотрудников. Коллективная ответственность – это иногда весьма эффективный способ заставить повиноваться, который до сих пор практикуется, например, в армии.

Если из-за проступка вашего подчиненного кто-то другой лишится отпуска, а кто-то премии, то они вряд ли будут ему признательны. Как мы уже писали, коллективизм – важная черта российских работников.

Доказать, что вы настоящий профессионал своего дела

Это долго, это сложно, это не каждому под силу, но, стоит признать, что это самый эффективный и самый долгоиграющий метод. Докажите своим подчиненным, что вы талантливый руководитель и под вашим началом ваша организация, управление, отдел, будут процветать и развиваться. Что вы глубже всех знаете вашу сферу, готовы каждому помочь советом, но в то же время прислушиваетесь к мнению окружающих и делаете это искренне. Вас обязательно зауважают и это будет по-настоящему.

Уволить

Самое, казалось бы, очевидное решение, однако не всегда самое эффективное. Применять его нужно лишь в крайних случаях, когда сотрудник совсем уж отбитый и никакие другие методы на него не действуют.

Всё ли вы сделали, чтобы переубедить его и заставить выполнять свои поручения? Нужен ли вам этот специалист и его профессионализм для выполнения поставленных задач? Прибавит ли это увольнение вам авторитета в коллективе? Если ваши ответы на эти вопросы – «да, нет, да» – смело увольняйте, это правильное решение!

Как же понять, кто портит атмосферу в вашем коллективе? Как выяснить, кто из работников трудится, не покладая рук, а кто просто отсиживает положенные ему часы? Все просто! Установите систему учета рабочего времени Kickidler.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: